高科技研发人才的管理研究

如何管理高科技人才

(这条文章已经被阅读了609次) 时间：2003年06月01日 13:11 来源：张韬 原创-IT

如何管理高科技人才

赢周刊记者 张韬

用什么制造人才间的橡胶弹性层

在记者的温州之行中，德力西集团的袁副总讲过这样的一个竞争故事，正泰集团的老总南存辉与德力西集团老总胡成中是小学的同学，只不过一个是鞋匠的儿子，另一个是转业军人的公子，他们在数年后又走到一起开办了一家工厂，这人人皆知。但人们不知道的是他们之后的关系是如何维持的，因为是分手后各自创业，并且是同一个科技行业，在科技人才的竞争上是难免的，在这个时候，他们用什么形式来体现呢？

在正泰集团的总部门前100米的距离之内，胡成中用超出了温州当时几乎是最高的价钱，50万元一亩地的价格买下了这块地，并建立了自己的二十多层楼的德力西集团总部；几年后，当正泰集团的另外一个大的制造公司建成后，在对面50米的地方，胡成中又花巨资树立了一块几十米高的德力西广告牌。

针对这种咄咄逼人，南存辉告诉他的属下以及那些搞技术的人员：

“注意了，几年前，德力西集团距离我们是还有100米的，现在，却还仅仅有50米了！”注意，这里南存辉的语气分明表示出的“距离”两个字一语双关。于是，他的下属们会意地笑了起来。

记者注意到，讲这个故事的时候，袁副总也一直在会意的微笑着。作为一个副总，一个职业经理人，一个技术人才，从他的微笑里，记者也找到了老板胡成中对他们讲故事的痕迹。

善于创造一个故事，并让这个故事形成企业内的传说与文化，从而产生一个口口相传的氛围，对于一个企业老总来说，这是一个最高明的企业人力资源战略，因为，它不仅仅是消融企业内的紧张，还能润滑与竞争对手之间的摩擦，在一个高科技企业内部，人才就是生产力，而这种高级科技人才的管理更是超出技术本身，润滑人才的程度将决定这个企业的竞争力程度。

从事人力资源管理十多年的北方电信人力资源总监周良文在采访中表示，当年北方电信刚刚开始在中山大学开设研究所的时候，仅仅只有7个，而今天却已经扩张打了300多人，这个研究所当时在整个北方电信全球框架下仅仅是一个临时工的角色，但现在它已经成为北方电信全球30个研究所之一，在人才的组合上，我们走出了一个典范。不可否认，高科技人才的确存在着难以管理的问题，也存在着东西方文化的碰撞，但事实上，一个文化的树立，一个相当于橡胶层的制造为北方电信中大研究所的发展提供了一个弹性层面，毕竟，北方电信有着100多年的历史，这其中有太多的故事可以让人才微笑。因此，学会创造企业故事应该成为人力资源总监的一个任务。

怎样才能激活高科技人才

弹性层只能保证人才之间不产生负面的火花，但怎样让科技人才推动企业的生产力却是每一个企业老板的最终目的。综合多年的管理高科技人才的经验，周良文特别强调，对这些人才如何把握已经成为广东企业提升档次的关键，太多的的企业家学历水平并不高，在管理人才上还局限在大队书记的水平，怎么办？关键的一条就是不要给他们太多的绳索，在微软，人才可以在办公时间到楼下的小河边钓鱼，也可以把自己的宠物狗带到办公室让他张牙舞爪。你必须明白，这类型的高科技人才不是模型，不是工具，他们是真正意义上的情绪者，他们是对着电脑、对着机器，情绪上来的时候两眼发光的人。

所以人才是不一样的，关于人力资源的理论全世界也就那么几套，公式也就那么几个，但人才却是千变万化的，是动态的。每一个人力资源理论都是滞后的，但公司里边每一个人都是需要第一时间就要被信任的、被尊重的，因此，这是一个需要建立机制的时代，尤其是对广东企业，广东需要一个项目管理的时代！

创业的老板可以是初中文化，请来的CEO可以是营销专家，但你要开发的这个高科技项目完全可以让一个专业的技术权威担任组长，老板只要当好后勤部长就行了，正如美国的原子弹之父一样，当时的他并不是最权威的，但它是这个项目里边专业的，罗斯福以及国防部长们并没有指手划脚，他们就是把一个项目放出去就可以了，罗斯福没有必要因为这个技术再到学校里边去学习什么是核聚变。

提供一个自由的空间，运行一个弹性的机制并不等于万事大吉，还存在着一个如何防止人才内耗的问题。原子弹之父最后还是因为受不了而辞职了，内耗问题的确是科技人才里边最为头大的问题，怎么解决呢？

周良文思考了一会，也许是借此回顾了一下那个北电的300人研究所是如何把“强电”变成“弱电”的过程，“这还是一个要求项目管理的问题，毕竟原子弹之父是把这个项目完成后在其他事情上辞职的，这个原子弹项目还是完成了。的确，几乎所有技术公司里边管理技术人才的人都是很薄弱的，所以在西方他们采用项目管理制度。高科技公司是把每一个明星式的分散的力量的聚合成合力，这个转化的过程需要理解与沟通，外行的人很容易因此陷入僵局。”

“特点是：当这些两眼发光的技术人员在做项目的时候，他们对其他的事情都是麻木的、反应迟钝的，而对于他自己的专业则是喜欢钻牛角尖，并且在争论中不会顾及你的领导面子，他最讨厌你糊弄他，这一点特别重要。如果作为企业家、作为管理者你有意识地去糊弄一个研究者，反过来，他想报复性的糊弄你的时候，代价是无法估量的。”

“因此，以专家沟通专家的项目管理制度应该是一个好的、避免内耗的制度。”

如何看待高科技人才流失率

“激活与沟通是对人才的通用做法，但除此以外，需要强调的还有一个就是相互妥协的协调。”主要从事推动人才流动的深圳展动力猎头公司（ZDL）总经理郭展序从另外的一个角度提出了自己的思考，“有这样的一个例子，微软与IBM在一次有技术人员参与的见面会上，一直散漫不羁的微软技术人员考虑到了IBM的需求，就集体西装革履地出现在会场，就在这个时候他们发现，IBM的人却学着他们以前的休闲样子集体穿着牛仔裤。于是只能相视一笑。这种相互的适应不仅仅表现在这里，在经济发展的任何一个坡度上，都会有一批高科技人才选择跳槽，这个问题不是洪水猛兽，要抱着客观的、协调的观点去分析。在深圳，高科技企业有2万多家，一浪接一浪此起彼伏，求新不求远使他们难以可持续发展，也就难以保证它的科技人才不跳槽。”

当然，相比而言比较大的科技公司还是有一个相对稳定比较数字的：

深圳华为2002年的人才流动率在12%，25000多人的一个公司可以允许2600多人的流动，这不是很高，因为在高新科技企业，他们的产品推陈出新率相当高，所以一个研发人员3年内不充电不提升的话，被淘汰的可能性是很高的。当然，这一点做公司HR的也可以如此解决：把这类型科技人员调整到其他岗位接近市场调研，或者派遣他们到海外公司考察学习，在了解到前沿的需求或者是补充了新鲜的血液后，再把他们调回研究。

当然，郭总的建议更适用于一些中型企业，大型企业或者是小型企业则难以接受。周良文在记者提出了这个问题后就表示，我们北电通信的财务已经做了34年，工厂总监做了27年，技术总监做了17年，我们的中山大学研究所从7个人到今天的300人用了5年。有些东西是需要时间的。

当然，这并不是表示北电就不存在流失率，周良文抿了抿嘴唇，“我们的流失率2002年是11%。流动要看怎样才是健康的，我们的人流失是因为他们绝大多数要求到国外学习深造，而有的企业则是因为管理、薪酬等因素。从人才的流失率上，我还可以提个建议，就是怎样招聘应届的技术方面的大学毕业生的时候就防微杜渐：

我们去年招了100多名，现在再准备招聘50多名，虽然受非典影响，相当多的学生不敢到广州来应聘，怕被传染或者隔离，但这个数字是可以完成的。在招聘技术型大学毕业生的时候，要提前一步防止他们的跳槽趋势，在这一点上，我们一直强调主要招聘天津大学、南开大学、西安交大等学校的学生，对于北京大学、清华大学，我们基本不考虑，因为这两所大学的学生不适合做研发。

既然，深圳华为有12%，北电通信有11%的流失率，也就是说，科技人才的流动是不可避免的，俗话说，铁打的营盘流水的兵，那么，对于公司来说，又应该如何维护好这些技术人员创造的技术财富呢？如何防止人走了，技术也没了的困窘呢？

“关键是要加强知识管理，”周良文表示，“北电通信前两年从95000人裁到35000人，技术如何保存？就是要加强程序化的文档健全管理，一个人走了，后边的人跟上来，看看前边的人的文档，就可以接着在这个接口上继续研发，一定要创造一个无缝接口。很多中小高科技企业就是因为缺乏文档管理，所以老是在原地踏步走。所以，一定要强调健全的文档管理的知识管理！”

思考：

高科技人才如何面对被拍桌子的问题

赢周刊记者 张韬

问： 在高科技公司里边，应该说也存在着“文人相轻”的问题，这一点还不能与内讧相提并论，但也确实存在相互拍桌子的这个现象，这个时候，作为人力资源管理者，应该怎么调和？

周良文：这个现象企业都有，企业越做越大，也就会出现各类型人才分力山头的问题，西方人思维“简单”，东方人含蓄，思维呈“S”形，而典型的西方人则是直线性。在东西方，在相互都认为差不多的时候，“相轻”是正常的，关键是领导者取其长处就可以了，不必大惊小怪。而到了管理层当中出现这种情况，那就需要有一个柳传志类型的德高望重的人来平衡了。这种情况靠权利是压不下的，只有企业内德高望重的人，不一定是最高权力的人才能平衡。

问：在高科技人才，公司往往为了企业的利益要求与人才签订保密合同，但一些人才认为签订保密合同等于是企业不信任他，而技术性人才又往往多情绪，怎么处理？

周良文：保密合同是一定要与经济补偿相挂钩的！外资企业的经济补偿一般都做得很好，所以也就少了人才离开之后的纠纷，同时，做一些补偿也是为了降低人才的生活压力，以避免他拿着技术去到竞争对手那里换钱。另外，还要加强企业内职业操守培训。北电通信每一年每人都有两个小时的职业操守训练，企业指导你：外边的钱不是应该拿不拿的问题，而是拿了之后怎么做。这些问题好象都比较难于说出口，特别是对于讲求含蓄的东方人，但是，一些问题就是不能放在桌子下边，一定要摆到台面上。只有这样才能有效地避免企业向人才拍桌子的不堪结局。

问：科技人才在完成一个项目之后，他应该如何去面对企业给他的奖励以及绩效考核的公平性疑问？

周良文：我只能谈谈北电通信是如何做的，在我们公司里，项目组在完成项目后是没有什么项目提成的，在北电，也不存在你会成为股东的可能。那么，怎么刺激科技人员呢？是用工资标杆与业绩系数来刺激的。国内相当多的中小科技企业往往用成为股东等来吸引，这有的时候反而不够实惠。另外，北电通信在一个项目组完成任务后，公司会拿出一些钱来直接给这个团队，让他们加强团队的精神上的持续沟通。至于业绩考核，结合上述的再加上360度评估应该会客观一些，在绩效透明化的同时，公司还成立了一个绩效评估委员会来挑战每一个部门所提出的被奖励对象，以保证客观。如果一个部门提出的人经不住这个委员会的考核，这个推荐者将受到处罚，这样可有效地避免作弊的可能